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mardi 6 avril 2010

Pensée Groupe

Destruction des ressources humaines (DRH)

PenséeGroupe

Par

VIKRAM Karve

La tradition veut que le conflit est mauvais, c'est quelque chose à éviter. La culture de nombreuses organisations implique explicitement ou implicitement que les conflits devraient être supprimées et éliminées. Il est fréquent pour les gestionnaires de percevoir les conflits intra-organisationnelle est dysfonctionnel pour la réalisation des objectifs organisationnels. La plupart d'entre nous continuent de s'accrocher à l'idée que les bons gestionnaires à résoudre les conflits.

différends réflexion actuelle ce point de vue. En l'absence d'opinions contradictoires, des groupes de travail harmonieux et paisible sont enclins à devenir statique, apathique et insensible aux pressions pour le changement et l'innovation. Ils risquent également le danger de le devenir auto-satisfaits, que les points de vue divergents - qui peut offrir d'importantes informations alternatives - sont exclus. En bref, ils sont victimes d'un syndrome appelé «pensée de groupe"

Dans une étude de la fonction publique fiascos décision politique, Janis IL identifié «pensée de groupe» comme une cause majeure de mauvaises décisions. Comme il le décrit, «pensée de groupe» se produit lorsque les décideurs qui travaillent en étroite collaboration développer un haut niveau de solidarité que les nuages de leur vision, les conduisant à supprimer les divergences de vues et des sentiments négatifs au sujet des propositions, consciemment ou inconsciemment. Une manifestation du phénomène de pensée de groupe est l'irrationalité stupéfiant qui peut proie à la pensée de l'autre très compétent, intelligent, consciencieux individus quand ils commencer à agir comme un groupe ou une équipe.

Effet et symptômes de la pensée de groupe

L'effet net sur le groupe est qu'il surestime son pouvoir et de la morale, il crée des pressions à l'uniformité, et ses membres se rapprocher d'esprit, vivant dans des tours d'ivoire. Certaines manifestations sont les illusions de l'invulnérabilité et de l'encouragement à prendre de grands risques et à ignorer les aspects éthiques ou moraux de leurs décisions et actions.

Cet auteur a été témoin d'étroitesse d'esprit de la part de plusieurs gérants qui a ensuite pénétré leurs équipes. Un gestionnaire de projet a eu ceci à l'extrême et en effet défini son environnement constitué de deux sortes de gens, amis ou ennemis. Les amis sont des gens qui est totalement d'accord avec ses solutions favorisé et soutenu son projet. Tous les autres étaient des ennemis. Bientôt son équipe du projet a été l'écho des sentiments similaires ont été victimes d'«pensée de groupe", ce qui inflexible positions, arguments chauffée et l'absence subséquente de respect pour tous ceux qui n'étaient pas d'accord avec eux, les conséquences ultimes peuvent être facilement devinés.

Les symptômes de la pensée de groupe comprennent:

(I) Une illusion d'invulnérabilité qui devient partagée par la plupart des membres du groupe.

(Ii) des tentatives collectives d'ignorer ou de rationaliser l'écart des éléments d'information qui autrement pourraient conduire le groupe à revoir hypothèses douteuses, mais cher.

(Iii) Une foi inébranlable dans la moralité inhérente du groupe, permettant ainsi aux membres de négliger les conséquences éthiques de leurs décisions.

(Iv) Les stéréotypes les dissidents comme trop mal pour la négociation ou trop bête et trop faible pour mériter un examen.

(V) Une illusion partagée de l'unanimité dans un point de vue majoritaire, complétée par l'idée fausse que ne dit mot consent.

(Vi) L'auto-nommé "l'esprit-gardes" pour protéger le groupe de renseignements défavorables qui pourraient briser la complaisance sur l'efficacité et la moralité de leur décision.

Pas très surprenant, il a été suggéré que les personnes les plus sensibles à la pensée de groupe auront tendance à être les gens craignent la désapprobation et le rejet. Inversement, un individualiste franc-parler, si pris au piège dans une situation groupthink, court le risque d'être éjecté par ses collègues, s'il ne parvient pas à tenir sa langue.

Situations Groupthink:

Le leader dominant:

Parce que le chef de la direction dispense toutes les faveurs, son plus gros problème est d'éviter d'être traités comme Dieu. D'autre part, d'éviter de penser qu'il est Dieu. En effet, dans de nombreuses organisations, il n'est pas facile de contredire ou de discuter avec trop de vigueur avec le patron. Même lorsque les gestionnaires estiment qu'ils en savent plus que d'un supérieur hiérarchique, ils peuvent supprimer les doutes en raison de considérations de carrière. La peur, le respect de l'autorité, et même l'admiration peut faire hésiter les sceptiques face à un chef de la direction confiante. C'est moins un problème si le chef agit dans l'intérêt de l'organisation, possède les compétences requises doux, et a une éthique forte et les capacités cognitives de prendre des décisions. Toutefois, si un chef de file ne force pas sérieusement mise en doute, il ou elle devra parfois faire des erreurs. Collègues deviendront des «oui», les hommes, et la pensée de groupe prendra en charge la prise de décision. Et le chef de la direction dominante ne peut découvrir ses erreurs parce que les employés peur retenir des informations.

Que peut-gestionnaires de niveau inférieur faire au sujet du patron qui a perdu le contact avec la réalité et semble être la conduite de l'organisation dans la mauvaise direction? On peut adopter trois stratégies différentes:

(I) «Exit» (quitter l'organisation)

(Ii) «Voice» (tentative de forcer des changements de l'intérieur)

(Ii) de «loyauté» (accepter les choses telles qu'elles sont)

Chaque individu peut évaluer les risques et les avantages de chaque stratégie. Toutefois, si l'organisation est vraiment sur la mauvaise voie, la vraie loyauté exige une tentative de communiquer ses réserves et des préoccupations au chef.

Comment peut-on convaincu, chef de la direction indépendante éviter les pièges et les tentations du pouvoir absolu? Le évidentes (mais difficile) réponse est de s'assurer que le pouvoir n'est jamais absolu, s'entourer d'autres confiants, les personnes indépendantes, et d'encourager les dissensions et le débat sur chaque décision.

Dans son autobiographie «A Soldier's général Story 'ON Bradley a illustré cet aspect dans le style de prise de décision du général George Marshall C, chef d'état-major de l'armée américaine dans la Seconde Guerre mondiale, un chef de file dominante qui a contribué à la victoire des Alliés en raison à sa gestion résolue de l'effort de guerre. «Messieurs, je suis déçu en vous. Vous n'avez pas encore exprimé son désaccord avec une décision unique que j'ai fait, dit-il à son personnel après une semaine dans le bureau. «Quand on transporte un papier ici, je veux que vous me donner toutes les raisons que vous pouvez penser que les raisons pour lesquelles je ne devrais pas l'approuver. Si, malgré vos objections, ma décision est toujours à aller de l'avant, alors je saurai que j'ai raison. "

Plutôt que de chercher des points de vue qui pourrait renforcer le sien, un PDG doit demander l'opinion contraire à éviter groupthink. Certains suggèrent d'utiliser du diable défenseurs de toutes les décisions majeures en affectant certaines personnes dans tous les groupes et les équipes de plaider contre l'opinion dominante.

Pouvoir parallèle:

Il s'agit d'une pensée de groupe "situation dans laquelle des individus ou des groupes à faible dans la hiérarchie sont assez puissants pour faire ce qu'ils veulent, même lorsqu'ils sont contraires aux objectifs organisationnels. Ce pouvoir peut être fondée sur une expertise spécialisée ou un accès privilégié à l'information. pouvoir parallèle peut conduire à la pensée de groupe de deux façons. Premièrement, les cadres supérieurs peuvent accepter les idées des gestionnaires de niveau inférieur qui ne sont pas nécessairement dans l'intérêt de l'organisation, soit parce qu'ils ont suffisamment d'information pour poser les bonnes questions, ou parce que l'opposition ne semble pas légitime.

Deuxièmement, les cadres supérieurs peuvent prendre des décisions sans que toutes les informations nécessaires parce que les subordonnés ne fournissent pas ce dû à intérêts découlant de loyauté déplacée à une fonction limitée, le service ou l'équipe, plutôt que de l'organisation dans son ensemble.

De telles situations peuvent être atténués en s'assurant que les gestionnaires de rotation entre les différentes unités et des positions.

Unanimité naturelles:

Quand tout le monde en partage le pouvoir instinctivement la même opinion sur une question, le gestionnaire avisé devrait se méfier. Les conséquences naturelles groupthink l'unanimité dans une organisation repliée sur elle-détaché de son environnement. Échapper à cette situation presque certainement besoin d'un regard neuf qui ne peut venir que de l'extérieur, par l'embauche de nouveaux gestionnaires ou de nommer des consultants externes.

Un chef de la direction peut fixer trop insister sur le personnel - la coopération en ligne avec la conviction que la meilleure façon d'assurer la mise en œuvre est de ne recommander que les mesures que les gestionnaires sont en accord avec. Mais ce n'est pas nécessairement utile pour une organisation et peut conduire à l'admiration mutuelle et, finalement, «pensée de groupe à l'unanimité naturel». dichotomie ligne l'efficacité du personnel - dépend du maintien d'une certaine tension entre les deux. Lorsque la tension disparaît, le personnel ne peut pas faire son travail.

Conclusion

L'élément clé de toute stratégie visant à éviter la pensée de groupe est d'inculquer des contrôles et des contrepoids dans le système. Formellement, cela peut être réalisé par des équipes inter-fonctionnelles, les conseillers du personnel, des consultants externes, ou des procédures comme "diable" de plaidoyer. Officieusement, les gestionnaires doivent apprendre à tolérer la dissidence et à encourager leurs collègues à exprimer des doutes au sujet des propositions. Propositions de différentes parties de l'organisation doivent être traitées de manière transparente, équitable et cohérente, afin d'éviter groupthink.

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