Des pratiques organisationnelles en Roumanie et des États-Unis: Sommes-nous si différents?

Introduction

À l'automne 2008, trois gérants de la Roumanie et des États-Unis a organisé une table ronde sur le roumain et les pratiques de gestion anglo-américaine. Au cours de plusieurs semaines, les tables rondes ont porté sur quatre thèmes de l'organisation: la coordination, le courage, la collaboration, et de créer le changement. Cet article est un résumé de leur dialogue au sujet des pratiques d'organisation, basée à la fois sur leur expérience et la recherche empirique.

Même si les trois venaient d'horizons différents, ils partagent une expérience commune et de l'attente: tous les quarts d'expérience économique dans leur pays et la conviction que l'organisation moderne telle qu'elle existe aujourd'hui, devrait changer radicalement. Un bref historique sur les participants de la table ronde:

Matt a commencé Aiello et gère une société de gestion des déchets des petites aux États-Unis. Avant de commencer sa propre entreprise, il a travaillé dans de multiples industries, ce qui lui une vue d'ensemble des différents styles de gestion et d'industries.

Awilda Borres est actuellement directrice du développement organisationnel avec Merck & Company, une entreprise pharmaceutique mondiale, et a plus de 15 ans d'expérience dans la conception et conduite du changement à grande échelle dans les grandes entreprises.

Madalina Bucur est actuellement directeur adjoint et directeur régional des ventes avec Bucur Grup automobile, un distributeur automobile de taille moyenne et de l'organisation des services en Roumanie. Madalina est aussi un expert en la matière en informatique et en informatique.

Contexte

1. Quelles modifications avez-vous vu dans la façon dont les gestionnaires de diriger leurs organisations au cours des 10 dernières années? Quel est le contexte général économique et sociale (culture) des organisations d'influence et des styles de gestion?

Awilda: J'ai travaillé dans de nombreux pays mais pas beaucoup en Roumanie, alors si mes déclarations sont fondées principalement sur mes recherches et conversations avec des collègues en Roumanie et en Europe de l'Est: il est de mon avis que la culture nationale a plus d'influence sur la culture d'entreprise que ce qu'on croyait , même en 2008. Nous avons maintenant les résultats empiriques à l'appui de l'impact de ce facteur [1]. La Roumanie était un pays socialiste et très disciplinés, c'est à dire, de commandement et de contrôle, telle que présentée par son économie planifiée. Il n'était pas jusqu'à ce que la «révolution» en 1989 que la Roumanie a abandonné le modèle d'économie de commande. Il est presque 2009, donc des pratiques telles que la concurrence et l'ouverture des marchés sont encore relativement nouvelle, du moins de mon expérience. Bien que la réforme et les progrès ont été accomplis, il existe encore des principes fondamentaux tels que la productivité, qui consomme la gestion du temps et d'efforts. Il semble temps serait mieux dépensé pour comprendre comment le changement de culture, bien plus difficile, le retour sur investissement serait bénéfique de toute entreprise.

Madalina: Je suis d'accord le changement n'a pas été réalisé à la fois. Ce n'est qu'après 40 ans de communisme, la Roumanie a rejoint l'économie de marché capitaliste. Il a été un processus complexe, qui a besoin de temps et un changement dans le comportement du peuple roumain. Comprendre le contexte dans lequel opèrent les entreprises roumaines est essentiel pour tout gestionnaire:

La transition vers l'économie de marché a commencé en 1990 et au cours de la période 1990-1995, de nombreuses entreprises de taille petite et moyenne entreprises (PME) ont été créés en raison de l'existence de niches de marché inexploitées et l'esprit d'entreprise roumaine. Une deuxième phase de revitalisation entrepris après 2000, due en partie à l'entrée de la Roumanie à l'Union européenne dans l'investissement et des multinationales en Roumanie.

Au cours de la période communiste, la Roumanie a connu un système très centralisé de la gestion, qui a fait l'initiative, la pensée critique et de l'innovation dangereuse. Néanmoins, ce sont les qualités qui sont nécessaires à la gestion dans une économie de marché démocratique.

Matt: Du point de vue des petites entreprises, grandes entreprises et les franchises ne sont pas "prendre" les petites entreprises dans toutes les industries aux États-Unis. gestionnaires de petites entreprises dans les dix dernières années, ont lutté pour survivre, plus que jamais - ils doivent chercher des façons d'innover et de réduire les coûts. Il est de plus en plus difficile pour les petites entreprises de concurrencer dans tous les domaines; les grandes sociétés ont les ressources et la capacité de fournir des produits moins chers et de services. Ainsi, les petites entreprises doivent créer une niche, ou une spécialité de se développer si elles veulent survivre. Je crois que la situation économique actuelle et de la culture de consommation en Amérique ne impact entreprises petites et comment ils sont gérés. Le consommateur américain se tourne de petites entreprises et de grands conglomérats. Pourquoi? Un meilleur produit à un prix inférieur. De plus, ces grandes entreprises ont des budgets de publicité monstrueuse à leur disposition qui influencent ou qui charge des consommateurs, où et comment trouver leurs services. Mais il serait injuste de mettre tout cela au pied de la société américaine ou de l'entreprise des consommateurs-petits ont fait des erreurs par des pratiques de gestion inefficaces ou pauvres, qui se traduisent par un mauvais service ou des produits pauvres. Nous sommes entrés dans une ère nouvelle en Amérique, avant qu'il y ait un pied d'égalité dans les États-Unis - désormais les sociétés prennent lentement sur les marchés traditionnellement servi régionalement ou localement par les petites entreprises.

2. Quels sont les principaux défis de gestion dans vos organisations respectives?

Matt: Comme vous le savez je travaille dans l'industrie de la gestion des déchets. Actuellement, il existe trois grandes sociétés qui ont près de 85 pour cent de la totalité des parts de marché dans le secteur des déchets. En raison de la taille, ils ont pu acheter la plupart des petites entreprises aux Etats-Unis. Bien qu'ils puissent offrir des services moins chers et de meilleurs tarifs aux clients commerciaux et résidentiels, des petites entreprises ont été en mesure de rivaliser (surtout dans les États du New Jersey, New York et le Connecticut).

Mais depuis la crise économique, les coûts de gestion dans le secteur de la gestion des déchets ont augmenté et nous avons été contraints à une guerre des prix par des concurrents plus importants. Donc à mon avis, les principaux défis pour les gestionnaires de petites entreprises dans des industries comme les mines et d'autres gestionnaires dans les petites organisations:

1) la façon de gérer plus efficacement, réduire les coûts, et

2) comment différencier nos services de manière unique afin que les clients restent fidèles et de paiement des clients en période de ralentissement économique.

Madalina: Tout d'abord, le marché roumain est souvent caractérisé comme un pays instable et atypique "du marché, ce qui signifie dans la plupart des cas, on ne peut pas vraiment prédire ce qui va se passer, ou de faire des plans fondés sur le marché. Pourtant, il ya des réussites, telles que Carrefour et Renault. Les deux entreprises (commerce de détail et constructeur automobile), principalement entrée sur le marché fondée sur des études de marché - un risque énorme. Mais maintenant Carrefour Orhidea, situé à Bucarest, est la source de revenus au deuxième rang pour toute l'entreprise. De même, il avait l'intention de Renault de ne produire que le modèle Logan en Roumanie, mais maintenant, Renault exploite un centre de la techno avec des lignes de produits multiples à Bucarest.

2) Le deuxième défi est le changement rapide de la législation économique, ce qui rend difficile d'élaborer et de mettre en œuvre la planification financière et stratégique.

3) Le troisième défi est le système d'éducation qui ne stimule pas la créativité ou de corréler la théorie à la pratique. En conséquence, la majorité des diplômés de l'université ne sont pas bien préparés à relever les défis dans le marché réel ou au travail.

Les faits mentionnés ci-dessus affectent toutes les entreprises - en fait, les entreprises petites et moyennes entreprises (comme celle pour laquelle je travaille) sont les plus touchées par le manque d'employés bien formés et des spécialistes. Mais cela n'affecte pas seulement les employés, permettez-moi de partager quelques faits sur le «gestionnaire typique roumaine:

Dans les années 1990, les diplômés du collégial ont été réticents à travailler pour une entreprise internationale, préférant travailler pour une société d'État. Bien que 26% des dirigeants roumains ont une certaine forme d'éducation formelle, ils n'étaient pas réellement prêts à penser et à agir dans le commerce. Dans les dernières années il ya eu des investissements importants qui ont abouti à la croissance des sociétés et le transfert de savoir-faire managérial.

Basé sur une enquête [2] réalisée de 850 entreprises dans 21 comtés (judete), il s'agit d'un portrait du directeur typiques roumains: adulte de sexe masculin (75,5%), instruits (48% technique, 26% et économique une éducation de haute), et diligent (travailler plus de 50% au moins une semaine de 60 heures). Bien que la plupart des gestionnaires ont été formés dans les pays occidentaux ou les expatriés, ils sont rarement mis en place des stratégies ou des objectifs de leurs organisations - ils adhèrent et suivre les politiques, les stratégies définies par le siège, en général d'une multinationale. En revanche, l'entreprise typique de la Roumanie a un ou plusieurs partenaires d'affaires, nombreux membres de la famille impliqués dans l'entreprise et les ¾ de tous les gérants sont mariés.

4) Enfin, le dernier défi est lié à la dernière épreuve en ce qui concerne la taille des entreprises - l'accès aux prêts pour les investissements et les fonds pour l'innovation est difficile, étant donné que plus de 60% d'un chiffre d'affaires de taille petite et moyenne entreprise est due à la quantité des impôts payés à l'État roumain. Comme une note, cette semaine (première semaine de décembre 2008), le gouvernement roumain a adopté un plan pour stimuler l'investissement pour le compte de sociétés. En 2009, les impôts seront réduits et les fonds doivent être réinvestis dans les pratiques de l'innovation et des plans. Dans le même temps, les banques nationales ont augmenté les taux d'intérêt à 23-25%, ce qui rend difficile pour les entreprises à obtenir des prêts.

Coordination

3. Comment la gestion de communiquer à leurs employés? Pour les uns les autres? Quels sont les outils à la disposition des employés?

Matt: Du point de vue des petites entreprises, c'est straight-forward à cause de petits états-majors de ces organisations-simple et direct. Même si le personnel est plus grand, il est loin de la taille d'une société tels que Merck avec plus de 40.000 employés! Mais cela ne veut pas dire la gestion dans les petites organisations ne disposent pas de leurs problèmes, par exemple, il peut y avoir plus de politique chez les employés. Il ya une plus forte probabilité de développer des relations personnelles qui est positif, mais aussi potentiellement un risque, car ils peuvent en savoir plus sur eux que sur la performance de la petite entreprise ou l'industrie.

Les petites organisations ne disposent souvent pas grand intranets et les extranets à portée de main, ainsi la communication sur le commerce et l'industrie peut être limitée par rapport à comment les grandes entreprises de communiquer instantanément par jour au niveau mondial pour leurs employés.

Madalina: Si nous considérons que la Roumanie en utilisant les dimensions culturelles de Hofstede, on pourrait dire que la culture dans les organisations roumaines ont un classement faible incertitude d'évitement, ce qui signifie une acceptation du changement et prête une plus grande tolérance pour la prise de risque. La recherche indique une orientation à court terme, et à une distance plus grande puissance, ce qui peut indiquer l'absence d'un équilibre des pouvoirs au sein de la société. Cela signifie, l'individualisme est plus répandue que le collectivisme, qui est utile de comprendre comment les gestionnaires et les employés abordent leur travail dans cette culture.

D'après mon expérience, je serais d'accord avec la recherche. Par exemple, les entreprises roumaines ont généralement un plus grand nombre de niveaux hiérarchiques que leurs homologues internationaux. Comme indiqué dans une table ronde précédente, le style de gestion autocratique et de la culture est typique, et une gestion participative est rarement d'être vu ou actualisée.

Gestionnaires ainsi que les employés préfèrent la communication en face-à-face. E-mails, notes de service et des séances d'information ou de l'intranet de l'entreprise sont moins utilisés. Les gestionnaires et les employés sont moins formelles sur la délégation et tenue de réunions. Dans les entreprises multinationales, c'est différent: les processus sont plus formalisés et de la communication se fait par voie électronique.

Est important de noter que la communication au même niveau est faible ou minimale, à charge si l'information est nécessaire pour s'acquitter de son / ses propres tâches. Tout le monde se concentre sur la réalisation de leurs objectifs et les tâches, et les moins intéressés par la façon dont les décisions, les sorties affectent les tâches d'un pair ou la performance de l'entreprise. cadre de Hofstede semble valider la tendance individualiste des salariés: il peut être à la fois positive et négative dans les entreprises multinationales, je crois.

Courage

4. Parle haut ou la prise de risque acceptable ou commune? Est-il récompensé?

Madalina: Les gestionnaires ne sont généralement pas impliquer les employés dans la planification stratégique et tactique du processus de l'entreprise. Bien qu'il y ait un écart important entre eux, parlant en place est acceptable aussi longtemps que le débat sur le sujet est encouragée. entreprises roumaines sont seulement maintenant l'importance mise sur la planification stratégique, comme indiqué précédemment. Sur une base de jour en jour, les employés prennent des risques, mais dans la plupart des cas, ils ne sont pas conscients de leurs conséquences plus tard dans le processus ou à la performance des entreprises. Si le résultat est satisfaisant, il est alors considéré comme faisant partie de réussir son emploi, et peut-être une prime ou une augmentation de salaire est donné.

5. Quel genre d'influence (alimentation) ne l'encadrement intermédiaire ont?

Matt: Compte tenu de notre hypothèse: une petite entreprise est une entreprise avec moins de 100 employés, je dois dire que la gestion du milieu n'est pas nécessaire dans cette taille de l'organisation. Toutefois, il est de mon expérience que les individus d'entreprise sont attirés par les petites organisations, car ils peuvent avoir plus de «pouvoir», l'autorité, ou des rapports directs (par opposition à une société).

Madalina: influence sur la gestion Orient dans le lancement et influencer les décisions stratégiques est très faible - il s'agit plus d'informer la haute direction au sujet de ce que la façon dont les objectifs sont atteints ou non rencontré. (Il existe des études qualitatives pour étayer cette). Moyen de gestion exercent leur influence sur des niveaux inférieurs à l'objectif de coordonner et de contrôler les objectifs et les résultats.

6. Quel genre d'influence ne plus "senior" employés? Les femmes?

Matt: Dans ce domaine, je pense que les petites entreprises ont certainement le bord et en concurrence avec les grandes sociétés pour les raisons suivantes:

1) Les cadres supérieurs aux petites entreprises sont généralement des employés plus longtemps qu'ils sont dans les grandes entreprises, parfois jusqu'à leur retraite. Le monde de l'entreprise est plus rapide, et conduit par les résultats. Je crois que les petites entreprises se préoccupent davantage de salariés, et moins rapide à la mise à pied des employés talentueux.

2) Les employés dans les petites entreprises est un énorme coût en capital, si la direction ne veut pas perdre artistes talentueux comme il plus cher à long terme. C'est pourquoi je crois qu'il ya plus de femmes parmi les cadres supérieurs et que les propriétaires de petites et moyennes entreprises aux États-Unis. Quel que soit votre sexe, si vous êtes talentueux et un interprète prouvé, le terrain de jeu est égale-ce qui est différent dans les grandes organisations aux États-Unis.

Madalina: Ça, c'est une vraiment une surprise! Je me serais attendu plus de progrès aux États-Unis. En Roumanie, les femmes sont de plus en plus dans des postes de direction, et récemment il a été la reconnaissance des 300 premières femmes d'affaires dans le pays. Néanmoins les hommes sont majoritaires aux postes de direction. Une enquête réalisée en Roumanie [3] montre que les principaux critères de promotion sont les suivants: les résultats (79,50%), le potentiel (16,15%), l'âge et l'expérience que 4,35%. Les critères utilisés pour déterminer le niveau de salaire ne prend pas en compte le sexe de la personne. L'éducation, la position de la personne et les résultats sont d'une importance primordiale. Senior gens dans une société en général recevoir un bonus, mais cela ne signifie pas qu'ils possèdent plus de pouvoir ou d'influence que les jeunes cadres.

Collaboration

7. Sont des équipes dans les organisations? (Cercles de qualité, des équipes inter-fonctionnelles ou auto-)

Madalina: Dans les dernières années les entreprises roumaines sont devenues de plus en plus conscients que, pour résoudre certains problèmes ou à innover, il est nécessaire de créer des équipes. A l'intérieur d'une société, de l'industrie, la taille des entreprises, il est possible de trouver des cercles de qualité, des équipes inter-fonctionnelles ou auto-dirigé. Bien que la Roumanie est considérée comme plus comme un individualiste que société de gestion collective, les employés, en particulier les nouvelles recrues, se sont adaptés rapidement à de nouvelles formes d'organisations et de pratiques.

Nous assistons à des équipes plus interfonctionnelle composée de différents départements pour résoudre un problème commun. Dans mon entreprise, les équipes ont été établis pour lancer de nouveaux produits et à atteindre les objectifs de l'investissement des entreprises à l'échelle.

Matt: Je crois qu'il ya moins d'équipes dans les petites entreprises parce que les équipes exigent beaucoup de temps et de ressources. La direction est toujours concerné que tous les employés et les processus de fonctionner efficacement, mais la gestion doit être efficace aussi bien. En outre, il existe un risque de créer des équipes pour le simple plaisir de créer des équipes-il peut se retourner contre dans les petites entreprises que les équipes peuvent se concentrer davantage sur la façon dont ils travaillent ensemble que sur le travail lui-même.

Créer le changement

8. Il ya une pression interne et externe pour changer les sociétés et de réinventer la gestion (voir Hamel). Pensez-vous que cela est possible dans votre entreprise?

9. Combien de temps ne change ont tendance à se produire dans votre industrie? Le changement est mis en place et gérés de haut en bas (définis par l'industrie ou la haute direction) ou bottom-up (les employés)?

Matt: Dans l'ensemble, je crois qu'il ya toujours des pressions externes à réinventer la gestion. Pour réussir dans l'industrie de la gestion des déchets aux États-Unis, d'abord, il faut réinventer les opérations commerciales --- tous les coûts, vous pouvez couper doit être découpée - ceci inclut l'équipement, la facturation des coûts de publicité, et oui, les employés ainsi.

En tant que gestionnaire et d'entrepreneur, j'ai besoin de penser de façon innovante sur la façon de fonctionner de manière efficace ainsi que de nouvelles sources de profits. Sur le plan opérationnel, je pense à des e-factures pour la facturation et la publicité en ligne aux clients. À titre d'innovateur, je pense à la façon d'éliminer le travail manuel impliqués dans la gestion des déchets telles que les incinérateurs d'habitation ou de collecte de déchets automatisés. Ces innovations ne changerait tout le paysage de l'industrie de gestion des déchets impacts encore comment je pense à mes affaires d'aujourd'hui.

Madalina: Comme nous avons parlé dans une précédente session de fixation des employés, à une «corporation» est faible, et dépend principalement de la quantité de ses propres intérêts sont satisfaits. Il ya là une forte similitude avec la culture individualiste des États-Unis. Toutefois, le recours à la compensation externe comme facteur de motivation et de récompense pour la performance diffère de systèmes de récompense des États-Unis dans cette position et les années de service (ancienneté) est un examen (mais pas le seul facteur).

En ce qui concerne le changement et l'innovation, en 2007, une étude menée par le Conseil national des Petites et Moyennes Entreprises privées en Roumanie (CNIPMMR) a révélé que les efforts d'innovation au sein des PME ont été particulièrement axées sur les nouveaux produits (34,87%), les nouvelles technologies (26,99%), nouvelle gestion et de commercialisation (15,92%), la rénovation du système d'information (13,77%) et de formation des ressources humaines (13,46%). Selon cette étude, il n'y avait pas entreprises sans des approches novatrices à tous en 2007 (21,18%)!

J'ai besoin de préciser que l'étude ne cite plus de 25% de la gestion des répondants intention de la révision ou la restructuration de leurs structures de gestion et les systèmes d'indication de la nécessité croissante d'innover les pratiques de gestion. Les répondants comprenaient la gestion des petites aux grandes entreprises en Roumanie.

Matt: Ces tables rondes ont été intéressants dans la façon dont nous sommes plus semblables que de ne pas, à mon changement de l'industrie qui se passe aussi du haut vers le bas. Il est inévitable dans une petite organisation. En fait, la construction d'une culture positive de l'entreprise et le maintien d'un environnement sain, de plus en plus petite entreprise dépend de votre capacité à gérer efficacement le changement. En tant que propriétaire de petite entreprise, vous le devez à vous-même et à vos employés d'être le mieux le changement peut être chef de file, et comprendre les facteurs clés de l'industrie est la première étape.

Awilda: les sociétés typiquement occidentale encore adopter une approche du changement classique pour faire face au changement. Par une méthode classique changement, je veux dire:

1) de haut en bas, défini et dirigé par la gestion actuelle

2) du projet ou de l'approche de gestion des processus, tels que Sigma,

3) mettre l'accent sur la restructuration. C'est la même chose aux États-Unis comme en Roumanie: des années d'institutionnels, la pensée bureaucratique est difficile de changer en quelques mois, ainsi les gestionnaires passent des années à la réorganisation et la refonte des processus. [4] Le paradoxe souligne les problèmes avec l'industrie pharmaceutique et des sociétés de gestion aujourd'hui: cadres de niveau C considèrent le capital humain comme facteur de différenciation concurrentielle, en particulier dans la recherche et le développement de nouveaux médicaments et vaccins. Or, nous venons d'expérimenter commencé avec le changement de bas en haut: l'engagement des employés à façonner la stratégie et en tant que leaders du changement.

Commentaires de clôture

Madalina: Si les entreprises roumaines veulent être plus compétitives, il faut mettre davantage l'accent sur l'innovation. Dans son livre «The Future of Management" de Gary Hamel affirme que si une entreprise veut faire face à la mondialisation et accélérer le changement, l'entreprise doit devenir un innovateur "de série", et la seule innovation qui offre un avantage concurrentiel durable, l'innovation est la gestion. Pour atteindre cet objectif, une entreprise doit s'engager à respecter un objectif audacieux, de déconstruire les orthodoxies de gestion, à adopter de nouveaux principes et d'apprendre les déviants positifs au sein de leurs organisations.

Comme je l'ai fait remarquer à des tables rondes précédentes, la gestion de la Roumanie ne sont pas captifs de l'orthodoxie de gestion hiérarchique - cela ne signifie pas que ces principes ne sont pas connus, mais la plupart des gestionnaires roumaine entraîner instinctivement. Cela peut effectivement se révéler être un avantage à des principes et des pratiques nouvelles.

À mon avis, contrairement à la gestion américaine, les Roumains devraient voir le management de l'innovation dans la manière opposée, c'est-à formaliser les pratiques existantes en ne prenant pas les pratiques des grandes sociétés lourde, toujours chercher écart positif de la pratique d'aujourd'hui. Il s'agit de la possibilité réelle pour les entreprises roumaines dans mondiaux actuels marché concurrentiel.

Matt: Compte tenu de la pression concurrentielle d'aujourd'hui, la demande des clients, les exigences réglementaires, bouleverse l'approvisionnement, et les percées technologiques - le changement n'est plus l'exception, il est désormais «la règle." Malheureusement, aux États-Unis, 80% des initiatives de changement échouent à répondre aux attentes [5], indépendamment de la transformation: l'innovation en TI, re-engineering, la fabrication sans gaspillage, de fusion ou acquisition. Donc, la réalité des organisations petites ou grandes, c'est que le paysage mondial et terrain de jeu a changé pour toujours. D'après ce que je vois dans les États-Unis, il ya peu de chefs d'entreprise et cadres supérieurs capables d'absorber ce fait - ce qui signifie qu'il ne sera que quelques-uns qui le font dans la nouvelle économie sur le plan statistique, cela signifie 20% ou moins survivra dans le long terme.

Awilda: déclaration de Matt rappelle un proverbe roumain: «Brains prendre un certain temps à dégeler, après une winter' dur - la gestion sont toujours décongeler les possibilités de nouvelles façons de gérer. [6] Entreprises cherchent des moyens de s'adapter aux perturbateurs technologies et des économies. Il est un fait que les grandes entreprises sont toujours contribué à l'introduction de nouvelles pratiques, technologies, des idées, en particulier dans les marchés émergents - Mais Madalina est sur le point de mettre en garde que les gestionnaires ne doivent pas adopter des processus, sans évaluation critique de leur valeur. Les mêmes institutions de conduire les changements se sentent des tremblements dans leurs propres suites exécutives. Ce n'est pas seulement Hamel qui remet en question si les gestionnaires d'aujourd'hui peut imaginer et être les architectes de demain. Personnellement, nous ne pouvons plus être des spectateurs sur la touche, critiquant la gestion-nous besoin pour obtenir sur le terrain et les plans de jeu de forme et même le match.

Appendice

Activités de planification stratégique et les PME

Sur les 54,84% des petites et moyennes entreprises (PME) qui se développent chaque année des plans stratégiques, 13,58% sont impliqués dans la planification stratégique, et de 34,10% ne sont pas préoccupés par toute activité de planification à tous. Afin de comprendre la mesure dans laquelle la gestion est impliqué dans la planification stratégique, il faut également prendre en considération l'expérience de l'entreprise sur le marché [7] (et dans la plupart des cas, cela signifie également la gestion).



Tableau 1

% En cause dans des

La planification stratégique

Longueur des PME du Temps

Moins de 5 ans

5-10 ans

10-15 ans

plus de 15 ans

Impliqués dans le processus annuel de planification stratégique

56,07%

54,36%

52,56%

57,43%

Impliqué dans 3-5 ans un plan stratégique

13,18%

11,50%

15,06%

16,83%

Pas d'implication dans la planification stratégique

33,59%

34,96%

34,11%

34,00%

Bibliographie

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[1] Peretz, H. et Fried, Y., valeurs et pratiques nationales d'évaluation du rendement et la performance organisationnelle: une étude dans 21 pays, p.3. Notre attente est basé sur le modèle de l'ajustement de la culture, ou MCF (Aycan, 2005), qui a été proposé par Kanungo et ses associés (Kanungo et Jaeger, 1990). Le CCG suggère que la culture nationale affecte les employés sont exposés à une activité de ressources humaines qui ne correspond pas à la culture nationale, ils auront tendance à répondre par la négative (Aycan 2005).

[2] O. Nicolescu, AIManiu, Nicolescu C., F. Anghel: carte blanche de SMS roumaine en 2007, Olimp, Bucarest, 2007

[3] D. Popescu, I. Verboncu, I. Chivu: La dimension européenne de gestion des ressources humaines - Une nouvelle perspective pour la Roumanie, ASE Bucarest,

Frausum [4] Van, YG, Gehmann, UL, et Gross, J. économie de marché "et de la réforme économique en Roumanie: Perspectives macroéconomiques et microéconomiques", Europe / Asie, Etudes, Vol.46, No.5, 1994, 735 - 736.

[5] Smith, ME, "taux de réussite des différents types de changements organisationnels", amélioration de la performance, 41 (1), 2, 2002. Taux d'échec de l'initiative: le changement de culture (81%), Expansion des affaires (80%), logiciels (74%), Re-engineering (70%), M & A (67%), TQM-Driven changement (63%), la restructuration (54 %).

[6] Dalton, K., Kennedy, L. «culture de gestion en Roumanie: Les modèles de changement et de la résistance», Revue des Études Europe de l'Est de gestion, 2007.

[7] O. Nicolescu, AIManiu, Nicolescu C., F. Anghel: carte blanche de SMS roumaine en 2007, Olimp, Bucarest, 2007